Konsten att skapa förändring
FÖRÄNDRINGAR ÄR KAOTISKA AV NATUREN
När en fjäril slår med vingarna i Sverige kan det i sin yttersta konsekvens utlösa en orkan i Karibien flera månader senare. Det var en av de mer spektakulära slutsatser som följde i kölvattnet av uppdagandet av att komplexa icke-linjära system som t.ex. atmosfären är extremt känsliga för även obetydliga förändringar av systemets utgångsposition.
När förändringar ska genomföras i en organisation står vi inför en motsvarande komplexitet och är således underkastade några av de kaotiska naturlagar som styr vädret. Det är en relativt ny insikt som är svår att förstå. Både för de ansvariga cheferna inom organisationen, för dem som lever av att ge råd om hur man implementerar förändringar och för dem som behandlar ämnet i böcker och teori.
Grovt sagt finns det två skolor. De som menar att förändringar är linjära, genomlöper en rad väldefinierade faser och därför kan styras, och de som menar att förändringar är icke-linjära och kaotiska, vilket innebär att de nog kan påverkas men inte styras. John P. Kotter och Ralph Stacey är goda exempel på management-guruer från de två skolorna.
Kotter är populär för att hans tillvägagångssätt är linjärt och skapar ordning. I gengäld är det min erfarenhet att Kotters logik, i lite för hög grad, stödjer de enorma förändringsprojekt som ser så enkla ut på papperet, men som är så svåra att utföra i praktiken.
Enorma förändringsprojekt som berör hela organisationen samtidigt, ska om möjligt bara genomföras om det handlar om liv eller död
Och nu måste jag vara ärlig: stora förändringsprojekt gör mig rädd. Risken för att sätta igång något som tar makten ifrån en är överhängande. Ett dagsaktuellt exempel är ett stort företag med huvudsäte i Norge, som efter grundliga strategiska överväganden, planerade och genomförde en divisionalisering av hela organisationen.
Under loppet av mindre än ett år gick företaget från en vinstmarginal på 10 % till förlust. De fasta kostnaderna exploderade medan hela organisationens fokus riktades mot egna problemställningar i stället för mot kunderna. Och det var inte planen det var fel på, inte heller det strategiska underlaget för att genomföra förändringen. Det var själva förändringsprocessen.
Det är här Stacey blir relevant, för vad är det han säger? Han säger att vi inte med säkerhet kan förutsäga resultatet av organisationsförändringar och att osäkerheten stiger med projektets storlek och längd. På samma sätt som att vi ganska säkert kan förutsäga vädret i morgon i Sverige, men inte kan säga hur det blir om en månad på hela jorden.
Omsatt till organisatoriska termer betyder det att man gör sig själv en stor tjänst genom att dela stora projekt i mindre sekvenser. Flera slingor minskar osäkerheten, organisationens ”förändringsmuskel” tränas och man lär sig av sina erfarenheter. Därtill kommer självklart ett målinriktat och intelligent planerings- och genomförandearbete av de enskilda förändringsprojekten.
Stora förändringar, som berör hela eller stora delar av organisationen samtidigt, ska om möjligt bara genomföras om det handlar om liv eller död för verksamheten. De ser bra ut på papperet men konsten är inte att göra upp en plan, konsten är att skapa förändringen.
